Si l’on questionne un responsable d’entreprise de grande consommation, industriel ou distributeur, sur les principaux leviers de croissance de ses ventes on peut être sûrs que « l’innovation » sera parmi ses toutes premières réponses sinon la première.
Dans l’inconscient collectif des acteurs du secteur, le monde de la grande consommation est un univers d’innovation, encore appelé dans certains pays « canal moderne », même s’il est entré dans nos vies il y a plus de 50 ans. En comparaison, imaginerait-on qualifier de « voiture moderne » un véhicule des années 70 ?
Il est vrai que l’innovation à 360 degrés vécue par nos parents et grands-parents avec l’arrivée dans leur vie de la distribution de masse, du libre-service, de l’achat en voiture, etc. a été une véritable révolution. L’introductions de « nouvelles technologies » à la maison comme la machine à laver, le lave-vaisselle ou (si, si…) la salle de bain, ainsi que le luxe des loisirs et du temps libre ont poussé au développement de nouvelles catégories et de nombreuses innovations produits. Ce sont ces améliorations de la qualité de vie et un ensemble de nouveaux comportements d’achats qui ont conduit au « consumérisme » de la seconde moitié du XXe siècle.
Fils des années 60, j’ai commencé ma carrière en 1988 et ai vécu comment on pouvait révolutionner la catégorie des yaourts avec une nouvelle variété de ferment lactique appelée « bifidus actif ». Je l’ai poursuivie dans les années 90′ en travaillant avec des catégories de parfumerie qui avaient comme potentiel de croissance les 70% des hommes français qui se dispensaient encore de l’utilisation d’un déodorant et qu’il suffisait de convaincre que leur usage ajouterait de l’impact à leur capacité de séduction ! Dans les deux cas, le poids de l’innovation de l’année N-1 dans le chiffre d’affaires de l’année N était bien supérieur à 25% et les pourcentages de croissance à deux chiffres d’année en année n’étaient pas de la science-fiction.
Le déclin de l’innovation
Cependant, à partir des années 2000, deux facteurs clés ont commencé à faire que l’innovation des produits de grande consommation ne soit plus un tel moteur de croissance :
- Il est difficile de laver plus blanc que blanc : pour certaines catégories, le point de satisfaction maximale du consommateur a fini par être atteint et on observe alors une lente mais inévitable érosion de leur valeur.
- L’innovation provenant des catégories liées aux nouvelles technologies et aux loisirs captent l’attention et le portefeuille du consommateur : en 75, il n’y avait ni Decathlon, ni Media Markt, ni Leroy Merlin, ni Apple, ni Playstation et on ne partait pas en week-end pour Londres. Autant de nouvelles propositions qui aujourd’hui motivent plus le shopper que ses achat quotidiens en supermarché.
Si l’on y ajoute le coût élevé de la conception et de et du lancement d’un produit dont le taux de réussite est à peine supérieur à 50 %, on peut comprendre que le nombre d’innovations PGC a diminué régulièrement depuis dix ans, comme en témoigne l’étude « Radar de l’innovation 2020 » réalisée par Kantar et Promarca sur le secteur de la grande consommation en Espagne*
De plus, en Espagne, du fait de la faible concentration et des particularités locales de la distribution, le niveau moyen de distribution des innovations n’atteint qu’un niveau moyen très bas de 24% Cela est beaucoup moins que dans le reste de l’Europe et avec des différences importantes entre les enseignes ce qui rend encore plus difficile les processus de lancement*
Cependant, malgré ces difficultés, il est toujours indispensable de continuer à innover car l’innovation génère malgré tout une croissance supplémentaire pour les marchés de l’ordre de 15% qui profite aussi bien à la distribution qu’aux industriels*
Comment une véritable stratégie de données et d’information peut-elle contribuer à l’introduction efficace de l’innovation ?
Plus encore que pour les gammes existantes, les lancements doivent être surveillés de manière très précise et pour cela il est important d’avoir des informations quotidiennes de sell-out par magasin, comme en proposent de plus en plus de distributeurs dans le cadre des accords commerciaux. Il est ainsi possible de :
- Surveiller la présence des références dans les points de vente en temps réel : comment se déroule la montée en distribution jour après jour ? est-elle trop lente ( de création de code par exemple) ? Il devient possible (et nécessaire !) de réagir rapidement pour ne pas perdre d’opportunités de vente.
- Connaitre en direct les tendances des ventes : comment le produit se vend-il ? A-t-il trouvé son public cible ? La comparaison des rotations et du poids du produit entre magasins permet d’identifier les cas de réussite (pour les répéter) et ceux où il ne fonctionne pas comme prévu et les corriger.
- Réagir rapidement : grâce au paramétrage d’alarmes et à l’envoi quotidien d’informations aux équipes de vente et de trade marketing il est possible de gagner des semaines précieuses dans l’atteinte des objectifs de distribution, de modifier si nécessaire les tactiques d’implantation et de faire d’une innovation un vrai succès .
Point clé : la vente d’une innovation à un distributeur ne se limite pas à s’entendre sur sa nécessité et sa pertinence pour le client et à négocier des budgets de référencement.
Il est indispensable de se mettre également d’accord sur un « scorecard d’innovation » qui permettra d’apprécier son succès sur la base de données de ventes quotidiennes de sell-out par point de vente.
CE N’EST QU’AINSI QUE L’ON POURRA ASSURER LE RETOUR DE L’INVESTISSEMENT IMPORTANT ET INDISPENSABLE QUE REPRÉSENTE LE DÉVELOPPEMENT DE L’INNOVATION PRODUIT EN GRANDE CONSOMMATION
Si vous êtes arrivé·e jusqu’ici, vous êtes à deux doigts de pouvoir vendre plus et mieux ! Qu’avez vous pensé de ce post ?
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