Réflexions sur la présence en linéaire : l’importance des ruptures de stock
Gilles Dallest
Nous avons fait de l’antique art de la vente une science qui est enseignée dans les écoles de commerce, est l’objet de thèses de doctorat et pour laquelle les entreprises dépensent des millions en missions de conseil, en consultants experts et même en outils d’intelligence artificielle. Je suis cependant toujours surpris de voir que très souvent le critère le plus fondamental de tous n’est pas contrôlé à 100% :
« si le produit n’est pas dans le magasin, il ne peut se vendra pas ! »
Ainsi parlait mon chef de ventes au jeune vendeur de yaourts que j’étais il y a plus de 35 ans lorsque j’ai commencé mon voyage dans le monde de la grande consommation. Face au rayon ultra-frais de mon premier magasin, un petit « Super U » d’Armentières, dans le nord de la France, je pris conscience de ce qui selon lui devait être la première de mes priorités : la présence en linéaire.
Il s’agit ici non pas du choix ou de la pertinence de l’assortiment, mais de sa présence. Il n’y a pas de mystère ou de théorie compliquée dans le fait que les produits négociés doivent se retrouver dans un linéaire au terme de leur voyage commencé comme matière première de fabrication.
L’absence et comment y remédier
Le fait qu’une référence ne soit pas présente en magasin peut avoir des causes variées dont les principales sont :
En linéaire
- Rupture industriel : du fait d’un problème de fabrication ou de logistique, le produit n’est pas livré au distributeur
- Rupture liée à la différence entre stock théorique et stock physique : le stock calculé en magasin (livraisons moins ventes) ne prend pas en compte la démarque inconnue. Par conséquent, le système de commande automatique ne commande pas le produit même s’il est sans stock physique.
- Rupture due au paramétrage de la commande : le produit n’est pas commandé en quantité suffisante pour couvrir la demande entre deux livraisons.
- Problème de mise en rayon : le produit est dans la réserve du magasin mais n’est pas mis en rayon en raison du manque de personnel ou de priorisation.
- Espace linéaire insuffisant : l’espace disponible ne permet pas le placement de tous les produits négociés ou pas en quantité suffisante pour que le stock linéaire ne soit pas épuisé les jours de demande importante.
- Différence entre la référence « disponible sur plateforme » et « obligatoire » : le responsable de magasin ou chef de rayon est responsable de la définition de son propre assortiment à partir de la gamme disponible en entrepôt. C’est une situation de moins en moins fréquente avec la centralisation de la définition des assortiments mais qui existe toujours et nécessite de la part du chef de secteur un véritable acte de vente et de conseil linéaire au niveau du magasin.
En promotion
La rupture promotionnelle est un grand potentiel d’amélioration. Souvent, la promotion convenue, organisée, payée et efficace n’atteint pas son potentiel maximal en raison du manque de produits.
- Promotion non montée en magasin :
- Le produit n’est pas arrivé à temps pour la date de début de la promotion
- Trop de promotions prévues pour l’espace disponible en magasin (têtes de gondoles, îlots promotionnels)
- Rupture promotionnelle :
- Commande insuffisante en raison prévision erronée, généralement liée à la crainte de générer un surstock.
La présence de l’assortiment convenu en magasins relève bien entendu de la responsabilité du distributeur. Cependant, la complexité de la gestion de dizaines de milliers de références en s’assurant que toutes atteignent les linéaires en quantité suffisante est un défi face auquel le soutien et la collaboration avec les fabricants peuvent être très utiles.
Comment un fabricant peut-il s’assurer de la présence de ses références en linéaire ?
Nous avons vu qu’il y avait de nombreuses raisons pour lesquelles un produit ne se trouve pas dans le magasin où il devrait être. Une fois identifiées ces anomalies, il est possible d’y remédier par la négociation, le merchandising ou une meilleure planification de la demande. Cependant, la clé de tous ces processus est l’identification de la « non-présence » des références.
Historiquement, lorsque les fabricants visitaient et livraient directement tous les magasins avec des équipes de livreurs-vendeurs, il était très simple d’aller les chercher dans le camion de vente ou de les commander directement pour la prochaine visite. Avec la centralisation de la logistique, les visites en magasin sont devenues plus limitées et il y a très peu de forces de vente suffisamment étoffées pour permettre des visites physiques au-delà des hypermarchés, lorsqu’elles ne se limitent pas aux plus grands de ceux-ci.
Deux questions se posent alors :
- Est-il essentiel qu’un chef de secteur visitant un hypermarché consacre la majorité de son temps de visite à relever les linéaires ?
- Comment pouvons-nous nous assurer que les assortiments négociés pour les magasins non visités sont bien présents ?
La solution passe par l’utilisation de données de sell out partagées par les distributeurs. Avec une fréquence hebdomadaire, ou mieux quotidienne, d’informations, il est possible d’identifier quelles sont les références qui ont été vendues dans un magasin donné puisque « si elle se vendent, c’est qu’elles ont présentes ! »
Le calcul et l’intégration des rotations de chaque produit dans chaque point de vente permettent d’identifier les baisses ou l’absence de ventes correspondant à un défaut de présence. Pour rendre le travail des équipes commerciales ou logistiques plus efficace et plus simple, il est également possible de paramétrer des alarmes en fonction de la priorité stratégique des gammes.
La disponibilité de données de sell out détaillées au niveau magasin renforce également les processus de planification de la demande, que ce soit en termes de présence linéaire ou de prévision promotionnelle. Les quantités fabriquées et disponibles sont ainsi mieux adaptées aux besoins permettant de s’assurer que le produit est toujours présent lorsque le shopper le nécessite.
De cette façon, la technologie vient soutenir le travail du chef de secteur et des équipes logistiques pour assurer la disponibilité du produit « est » puisque :
« Si le produit est dans le magasin, il est sûr de se vendre ! »
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